Interview: Was in Japan anders läuft und wo es Nähe zu Deutschland gibt

Das Interesse an einer Zusammenarbeit von Japan und Deutschland wächst. Doch ein Einstieg in Japan ist für deutsche Unternehmen nicht einfach. Japanexpertin Christina Blake erzählt im NW-Interview, worauf es beim Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit Japan ankommt.

Dr. Michael Seitz: Frau Blake, in den Medien, lesen wir, dass sich Japan Richtung Europa und Deutschland öffnet. Wie sind Ihre Beobachtungen in dieser Richtung? 

Christina Blake: Ich beobachte tatsächlich eine deutliche Intensivierung der Beziehungen zwischen Japan und Europa, insbesondere mit Deutschland. Allerdings würde ich weniger von einer neuen Öffnung sprechen als vielmehr von einer strategischen Annäherung, die durch die aktuellen geopolitischen und wirtschaftlichen Entwicklungen erheblich an Dynamik gewinnt.

Japan ist als Inselstaat stark auf internationale Handelsbeziehungen und sichere Lieferketten angewiesen. Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie schnell globale Lieferketten unterbrochen werden können. Hinzu kommen geopolitische Spannungen und die starke wirtschaftliche Position Chinas. Japanische Unternehmen suchen deshalb verstärkt nach Möglichkeiten, Abhängigkeiten zu reduzieren, Lieferketten zu diversifizieren und neue verlässliche Partner zu gewinnen.

Europa und insbesondere Deutschland sind dabei interessante Partner. Wie konkret diese Annäherung inzwischen ist, zeigt der jüngste Besuch von Bundeskanzler Friedrich Merz in Tokio. Im Mittelpunkt standen wirtschaftliche Sicherheit, kritische Rohstoffe und Zukunftstechnologien wie Künstliche Intelligenz, Halbleiter und 6G. Auch die strategische Partnerschaft zwischen Japan und der EU wird weiter ausgebaut, wie der neue japanische Botschafter bei der Europäischen Union kürzlich verkündete.

Für deutsche Unternehmen ergeben sich interessante Geschäftschancen. Japan ist bereits einer der größten ausländischen Investoren in Deutschland. Laut Germany Trade & Invest beliefen sich die japanischen Direktinvestitionen Ende 2024 auf 47,6 Milliarden Euro. Bestehende Kooperationen können deshalb auch wichtige Türöffner für den japanischen Markt sein.

Wie einfach ist ein Einstieg für deutsche Unternehmen in Japan? 

Blake: Japan ist kein Selbstläufer. Das Land verfügt über eine traditionsreiche, tief verwurzelte Kultur, die auch durch seine geografische Insellage und historische Entwicklung geprägt wurde. Manche Besonderheiten sind für Europäer unmittelbar sichtbar, etwa die japanische Teezeremonie, traditionelle Gärten oder die besondere Ästhetik der japanischen Küche.

Im Geschäftsleben sind jedoch häufig gerade die kulturellen Regeln entscheidend, die nicht auf den ersten Blick erkennbar sind. Wie entsteht Vertrauen? Wer beeinflusst Entscheidungen? Welche Abstimmungen finden bereits im Hintergrund statt?

Wer diese Mechanismen versteht, kann die neuen Geschäftschancen wesentlich gezielter nutzen. Wer sie übersieht, riskiert Missverständnisse, langwierige Abstimmungen oder Projekte, die trotz guter Produkte und überzeugender Angebote nicht vorankommen. Gerade für Unternehmen, die neue Geschäftsbeziehungen mit Japan aufbauen oder bestehende Kooperationen ausweiten möchten, lohnt es sich deshalb, ihre Teams frühzeitig auf die kulturellen Besonderheiten der Zusammenarbeit vorzubereiten.

Nennen Sie doch einmal drei Beispiele für besondere Herausforderungen in Bezug auf japanisch-deutsche Business-Beziehungen. 

Blake: Aus meiner Erfahrung sind es vor allem diese Bereiche, in denen kulturelle Unterschiede die Zusammenarbeit maßgeblich beeinflussen: Kommunikation, Entscheidungsprozesse und der Umgang mit kritischen Situationen. Die drei Bereiche sind eng miteinander verbunden.

Erstens die Kommunikation: Deutsche Geschäftsleute sind es gewohnt, Themen direkt anzusprechen, klare Positionen zu beziehen und möglichst schnell zum Punkt zu kommen. In Japan wird dagegen indirekter und stärker kontextbezogen kommuniziert. Entscheidend ist nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, wie, wann und von wem etwas gesagt wird – und was möglicherweise unausgesprochen bleibt. Wer diese Unterschiede nicht erkennt, riskiert Missverständnisse und falsche Erwartungen.

Zweitens die Entscheidungsprozesse: Während deutsche Unternehmen Entscheidungen häufig in Meetings diskutieren und vorantreiben, finden in japanischen Unternehmen wichtige Abstimmungen oft bereits im Vorfeld statt. Relevante Beteiligte werden eingebunden, unterschiedliche Interessen berücksichtigt und mögliche Einwände geklärt. Die formelle Entscheidung ist dann häufig das Ergebnis eines längeren internen Abstimmungsprozesses. Wer diese Abläufe nicht kennt, kann Projektfortschritte und Zeitpläne leicht falsch einschätzen.

Drittens der Umgang mit kritischen Situationen: Ob Lieferverzögerungen, Qualitätsprobleme oder unterschiedliche Erwartungen im Projekt – deutsche Geschäftspartner möchten Schwierigkeiten meist offen ansprechen und möglichst schnell lösen. In Japan spielt zusätzlich eine wichtige Rolle, wie Kritik geäußert wird, wer einbezogen werden muss und wie sich eine Lösung finden lässt, ohne Beteiligte bloßzustellen oder bestehende Beziehungen zu belasten.

Allen drei Bereichen liegen kulturelle Werte wie Harmonie, Gruppenorientierung, Hierarchie und langfristiger Vertrauensaufbau zugrunde. Erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert deshalb mehr als fachliche Kompetenz und ein gutes Produkt. Entscheidend ist, die kulturelle Logik hinter dem Verhalten des Geschäftspartners zu verstehen und die eigene Vorgehensweise entsprechend anzupassen.

Lassen Sie uns doch einmal einzelne Punkte konkretisieren. Nennen Sie doch einmal ein paar ganz offensichtliche Beispiele zur unterschiedlichen Kommunikation in Deutschland oder Japan. 

Blake: Ein klassisches Beispiel ist das japanische „Hai“ (はい) also „Ja“. Während wir in Deutschland ein „Ja“ häufig als Zustimmung verstehen, kann es in Japan zunächst einfach bedeuten: „Ich höre Ihnen zu“ oder „Ich habe wahrgenommen, was Sie sagen.“ Es bedeutet nicht automatisch, dass der Gesprächspartner alles verstanden hat oder einem Vorschlag zustimmt. Gerade in Geschäftsmeetings kann das zu erheblichen Missverständnissen führen, wenn deutsche Beteiligte von einer Einigung ausgehen, die tatsächlich noch gar nicht besteht.

Ein weiteres Beispiel ist der Umgang mit Ablehnung. In Deutschland gilt ein klares „Nein“ meist als aufrichtig und effizient. In Japan wird eine direkte Ablehnung dagegen eher vermieden, um die Beziehung und die Harmonie im Gespräch nicht zu belasten. Stattdessen hört man Formulierungen wie „we will think about it“ oder „We have to discuss this internally“. Was für deutsche Ohren nach einer offenen Möglichkeit klingt, kann bereits ein Hinweis auf Vorbehalte oder eine Ablehnung sein. Es kann allerdings auch bedeuten, dass der Vorschlag wirklich geprüft wird. Hier gilt es auf weitere Signale zu achten.

Auch Schweigen hat eine andere Bedeutung. Während längere Gesprächspausen in Deutschland schnell als Unsicherheit oder fehlende Reaktion interpretiert werden, sind sie in Japan oft Ausdruck von sorgfältigem Nachdenken, Zurückhaltung oder von unausgesprochenen Einwänden sein. Es ist deshalb wichtig, Sie Signale der Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen richtig lesen zu können. Wenn man dies nicht erkennt, können in Meetings erheblich Missverständnisse entstehen.

Als einen weiteren Punkt haben Sie die die Entscheidungsprozesse in Japan genannt. Können Sie auch hier ein Beispiel nennen?

Blake: Eine der wichtigsten Fragen lautet zunächst: Wer entscheidet eigentlich? Und die Antwort ist häufig komplexer, als deutsche Geschäftsleute zunächst vermuten. 

In japanischen Unternehmen werden Entscheidungen vielfach durch die Abstimmung zwischen mehreren relevanten Personen, Abteilungen und Hierarchieebenen vorbereitet. Dabei geht es nicht nur darum, die Zustimmung einer Führungskraft zu erhalten, sondern auch darum, unterschiedliche Interessen, mögliche Risiken und Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche frühzeitig zu berücksichtigen. Ein zentraler Prozess ist dabei das sogenannte Nemawashi: die informelle Vorbereitung und Abstimmung einer Entscheidung mit den relevanten Beteiligten, bevor sie offiziell zur Entscheidung vorgelegt wird.

Ein typisches Beispiel aus der Praxis: Ein deutsches Unternehmen präsentiert einem japanischen Geschäftspartner ein technisch überzeugendes Angebot. Die Gespräche verlaufen positiv, doch anschließend kommen immer neue Rückfragen – zu technischen Details, Referenzprojekten, Lieferbedingungen oder möglichen Risiken. Obwohl diese Informationen teilweise bereits vorliegen, werden zusätzliche Unterlagen angefordert. Aus deutscher Sicht entsteht schnell der Eindruck, dass Informationen intern nicht richtig weitergegeben werden, die Entscheidung verschleppt wird oder der japanische Partner nicht ausreichend vertraut. Tatsächlich kann genau das Gegenteil der Fall sein: Der Vorschlag wird ernsthaft geprüft und intern mit unterschiedlichen Beteiligten abgestimmt. Die vielen Rückfragen können also durchaus ein Zeichen für konkretes Interesse sein. Allerdings braucht dieser Prozess Zeit.

Für deutsche Verhandler oder Verhandlerinnen ergibt sich daraus eine wichtige strategische Konsequenz: Es reicht nicht, nur zu wissen, wer am Ende die Entscheidung trifft. Mindestens ebenso wichtig ist die Frage: Wer muss im japanischen Unternehmen einbezogen sein und den Vorschlag mittragen, damit eine Entscheidung überhaupt möglich wird? Hier kann ein gezieltes Stakeholder Mapping ausgesprochen hilfreich sein. Es hilft, den Entscheidungsprozess zu verstehen, und das kann für den Erfolg eines Japan-Projekts ausschlaggebend sein. 

Als einen dritten wichtigen Punkt haben Sie den Umgang mit kritischen Herausforderungen und Situationen genannt. Können Sie auch hierzu noch ein paar Worte sagen?

Blake: Gerade in kritischen Situationen zeigt sich, wie wichtig interkulturelle Kompetenz für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen ist. Denn es ist oft die Art, wie es angesprochen und gelöst wird, die über den weiteren Verlauf einer Zusammenarbeit entscheidet.

Nehmen wir beispielsweise eine Lieferverzögerung oder ein Qualitätsproblem. Ein deutscher Projektleiter möchte die Ursache möglichst schnell klären, Verantwortlichkeiten benennen und konkrete Maßnahmen vereinbaren. Deshalb spricht er das Problem im gemeinsamen Meeting freundlich aber direkt an und fragt vielleicht: „Warum wurde der vereinbarte Termin nicht eingehalten?“ Aus deutscher Sicht ist das eine sachliche und lösungsorientierte Frage. Für japanische Beteiligte kann eine solche direkte Konfrontation, insbesondere vor anderen Personen oder Vorgesetzten, jedoch als öffentliche Kritik verstanden werden und dazu führen, dass sich Gesprächspartner zurückziehen oder nur noch sehr vorsichtig äußern.

Das bedeutet keineswegs, dass Probleme nicht offen angesprochen werden dürfen. Entscheidend ist vielmehr, wie und in welchem Rahmen dies geschieht.

Der entscheidende Punkt in diesen Situationen ist: Interkulturelle Kompetenz bedeutet nicht, auf Klarheit oder eigene Geschäftsinteressen zu verzichten. Es geht darum, Ziele konsequent zu verfolgen und gleichzeitig die Kommunikation so zu gestalten, dass Vertrauen und Zusammenarbeit erhalten bleiben.

Die Fragen stellte Dr. Michael Seitz.

Veranstaltungshinweis der IHK Hannover:
„Interkulturelles Training Japan“ am 19. November.2026, von 10 bis  17  Uhr in der IHK: weitere Infos

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